Die erfolgreichsten Teams sind solche, deren Mitglieder sich in ihren Stärken ergänzen. Lesen Sie, worauf es bei der Zusammenstellung von Arbeits- und Projektgruppen ankommt.

Projekte wie die Beschaffung neuer Fertigungslinien und die Abwicklung großer Aufträge werden fast immer von Teams durchgeführt. Mit der Zusammenstellung des Teams haben Führungskräfte großen Einfluss darauf, wie reibungsarm oder konfliktbeladen die gemeinschaftliche Projektarbeit verläuft. Denn neben der rein fachlichen Qualifikation spielen die unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Akteure eine wesentliche Rolle: Bei richtiger Wahl der Teammitarbeiter werden sich unterschiedliche Charaktere, wie etwa der penible Qualitätsmanager und der kontaktfreudige Außendienstler, ergänzen. Das Heranziehen der richtigen Mitarbeiter zu Projekten gehört zu den wichtigen Aspekten der Mitarbeiterführung.

Bewährte Methode der Teambildung

Ein international bewährtes Modell zum Verständnis von Teamrollen ist das von Meredith Belbin. Der britische Psychologie-Professor hatte in den 70er-Jahren den Einfluss des Verhaltens von Teammitgliedern auf den Projekterfolg analysiert und 1981 sein darauf basierendes Modell publiziert. Es erklärt die Stärken und Schwächen unterschiedlicher Persönlichkeiten in Hinsicht auf Teamarbeit und zeigt, wie diese sich als Teamkollegen gegenseitig bestärken und unterstützen können.

Das Belbin-Modell basiert auf drei Orientierungen (Kommunikation, Wissen, Handeln) mit jeweils drei unterschiedlichen Ausprägungen. Dadurch ergeben sich neun Persönlichkeitstypen, die in unterschiedlicher Weise zum Projekterfolg beitragen können:

Kommunikationsorientiert

• Teamarbeiter: Verbessert als Helfer im Hintergrund die Kommunikation. Ist kooperativ und diplomatisch, aber selten entscheidungsstark.

• Koordinator: Ein guter Teamleiter und Organisator, hat aber selbst meist mittelmäßige Fähigkeiten als Techniker.

• Weichensteller: Bringt neue Ideen und ist stark in der Kommunikation mit Kunden und Zulieferern. Erweist sich aber oft als zu optimistisch und wenig ausdauernd.

Wissensorientiert

• Beobachter: Der Skeptiker im Team analysiert Vorschläge in Hinsicht auf das, was mit den verfügbaren Produktionsmitteln und anderen Ressourcen tatsächlich machbar ist. Er sorgt für Bodenhaftung, was aber auch demotivierend wirken kann.

• Spezialist: Der Spezialist bringt sein breites und tiefes Ingenieurswissen in das Team ein. Er ist engagiert und ausdauernd, verliert sich aber gerne in technischen Details.

• Innovator: Bringt neue Ideen und denkt unorthodox. Er ist wertvoll durch seine Anregungen, aber nicht selten arrogant und regelmissachtend.

Handlungsorientiert

• Macher: Der Macher ist die dynamischste Persönlichkeit in der Gruppe und drängt andere zum Handeln. Er bringt einen Schub an Produktivität, wird aber schnell ungeduldig.

• Umsetzer: Der Umsetzer kommt zum Zug, wenn der Plan steht und realisiert werden soll. Das macht er effektiv und zielstrebig, ist aber manchmal unflexibel beim Vorgehen.

• Perfektionist: Er ist genau richtig in der Qualitätskontrolle, um auf Details zu achten und Fehler auszumerzen. Das Delegieren ist nicht seine Stärke.
  
  

Teammitarbeiter mit sich ergänzenden Stärken

Solch ein gemischtes Team mit unterschiedlichen Charakteren und Befähigungen bringt im Idealfall alle wichtigen Stärken mit und gleicht gegenseitig seine Schwächen aus. Ein gutes Team hat gleichermaßen vorwärts drängende Macher, detailgenaue Perfektionisten und Koordinatoren, die alles organisieren. Fehlt es zum Beispiel an Machern und Perfektionisten, gibt es womöglich zu viele Diskussionen und zu wenig Fortschritt. Wenn hingegen die Macher unter sich sind, könnte es an frischen Ideen und Abstimmung mit Partnern mangeln.

Modell nützlich bei Einstellungen

Das Prinzip der Teamrollen lässt sich auch bei Neueinstellungen anwenden. Ist vielleicht im Unternehmen die Neigung groß, an bewährten Routinen festzuhalten? Dann halten Sie nach Bewerbern Ausschau, die schon ungewöhnliche Projekte realisiert haben und deren Lebensweg nicht geradlinig verlaufen ist. Solche Mitarbeiter tragen oft zu Neuerungen in einem Unternehmen bei.

Wie viele Modelle ist auch das der Teamrollen nicht perfekt. So werden Sie Ihre Mitarbeiter wahrscheinlich nicht punktgenau den Charaktertypen des Modells zuordnen können. Aber eine Annäherung ist oft möglich.

Kleine Teams effizienter als große

Eine andere Einschränkung liegt darin, dass die richtige Teamgröße in der Regel kleiner ist als die neun Typen des Modells; schon deswegen kann es die Teamzusammensetzung nicht exakt abbilden. Denn je größer das Team, desto ineffizienter wird es. Der Koordinationsaufwand steigt mit der Größe und die Leistungsbereitschaft sinkt, wenn mehrere Teamkollegen am gleichen Ziel arbeiten. Trotzdem kann es sinnvoll sein, darauf zu achten, dass die drei Grundorientierungen (Kommunikation, Wissen, Handeln) in der Arbeitsgruppe vertreten sind.

Insgesamt ist das Belbin-Modell der Teamrollen ein guter Startpunkt für die Zusammenstellung von Projektteams. Probieren Sie es aus – schon allein die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter lohnt sich.

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